2.3.4 Communication Techniques Reading 31463 "The Collaborative Spectrum"

Read this article on the collaboration spectrum.

Make sure you can define each of these terms in your own words:

1) Collaborative approach

2) Coercive approach

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Styles of Change

Disciplines > Change Management > Styles of Change

Depending on the style and scope/size of the change, different approaches are likely to be taken. This is often a matter of management preference, although the style used should be more about the situational factors.

The collaboration spectrum

There are several levels of collaboration that may be used along a spectrum that starts with full consideration of the people involved in the change and ends up with little or no concern for the people.

Collaborative Consultative Directive Coercive

<- Pull Push ->

Collaborative

A collaborative approach to change means involving the people affected, creating the change with them rather than doing the change to them. This works by creating pull and gaining commitment through getting people to invest in the change.

A big dilemma with collaboration is the extent to which you allow people to make decisions vs. make recommendations about the change. Risks with giving away too much power include people making sub-optimal, self-oriented choices or the devolved decisions across the organization do not align with one another and hence create more problems than they solve.

A way of making collaboration successful is the What-How approach. In this method, the senior team still control the strategic decisions and work out what needs doing. They then devolve how this is to be achieved to the organization below them -- in which more What-How deployments may occur.

The problem with collaboration is that it takes time and effort, which relatively few organizations are either willing or able to give. When speed is important and resources are thin on the ground, then investing in collaborative efforts can seem wasteful.

Consultative

A compromise to the full-on collaborative approach is to show that at least you are listening to the people affected by the change. This may take the form of interactive real-time 'town hall' meetings, directors' tours, and so on. It can use technology for web-enabled discussions and so on. It may also use suggestion schemes and the Request For Comment (RFC) approach, where plans out to people for comment, although what you do with comments received is entirely up to you.

Care must be taken during consultation to ensure that people know the process, and that they perceive it to be fair. As you move away from collaboration, greater trust is required of the decision-makers and thus more trust-building activities may be required.

Consultative approaches provide a degree of balance between the engagement of collaboration and the push of direction and coercion.

Directive

In a directive approach, there may still be a high level of communication, but it is now largely one-way. The organization is told how it will change. This is thus using the principle of push to drive through change. With the control of what happens in relatively few hands, the risk of variation in the plan is essentially removed.

What will happen and when is laid out in a schedule that may or may not be publicized. The problem with this is that there is often a fear (which may or may not be well-founded) that there will be greater resistance to change if people know what is going to happen. Resistance comes particularly from those who hold power (and it is surprising what power even the most junior person can have).

To help reduce the problem of resistance, very high levels of communication may be required and a paternal-maternal approach may be used ('father knows best' + 'mother cares'). Thus, for example, there may be generous severance packages for those who lose their jobs.

Coercive

At the furthest extreme, a coercive approach pays little attention to the people, their ideas or their needs. Changes are implemented in a relatively mechanical way.

Typical of a coercive approach is the shock and surprise that people encounter as change is thrust upon them. A not unusual situation is that people arrive at work one Monday morning and find that they no longer have a job. They may alternatively be told that they are going to have to move far away across the country, a tactic sometimes used to legally reduce the workforce. Another variant is to bankrupt the company and then re-start as a new company with everyone having to apply again for their jobs (this has been used to get around Trade Union issues).

Not all coercive approaches are unethical and some are simply born of the need for urgency. Ethics lie in the values of the people who are planning and implementing the change, rather than the fact that a coercive approach is being used.

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Other communication techniques include:

・ being on the same eye level – if someone is sitting, also sit. If talking to a child, crouch down so you’re on their level.

・ using eye-contact in an appropriate way. Even in Western culture, too much eye contact, or staring, can make someone feel uncomfortable.

・ communicating in a quiet space.

・ walking around a desk so there are no physical barriers between you and the person you are communicating with.

・ keeping an eye on your body language and posture. Don’t cross your arms, stay relaxed, keep your posture open. Lean towards the speaker to show you are listening.

Validation

Validation means confirming and supporting an individual’s ideas and thoughts. Everyone should feel their contribution is valued. Someone may be hesitant to contribute if they suspect they are not believed or others think they have nothing of value to offer. You do not have to agree with what someone says but you must respect their right to say it. People have different perspectives.

Active listening is a useful tool in validating people’s issues and experiences. Show people you are listening to them by asking questions and using body language prompts such as nodding and leaning forward in a positive way.

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It is important to address a client’s specific communication needs when communicating individually or in a group. Here are some tips to help:

・ use aids and techniques for people who are unable to use speech.

・ make use of sign language and spoken language interpreters. Your supervisor will be able to tell you if the organisation already has access to interpreter services.

・ ensure written information is accessible and translated when required.

・ refer to your supervisor if you feel specialists are required - e.g. if you are unable to meet a client’s communication needs in a group setting

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読書31463

コラボレーティブ(協調の)スペクトラム

コラボレーション(協調の)スペクトルに関するこの記事を読んでください。

あなた自身の言葉でこれらの用語をそれぞれ定義できることを確かめてください：

1) コラボレーティブ(協調的)なアプローチ

2) 強制的なアプローチ

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変更の形式

規律>変更管理>変更の形式

変更の形式と範囲/規模に応じて、さまざまなアプローチが取られます。 これは、しばしば経営者の好みの問題ですが、使用される形式は状況的要因についてのものでなければなりません。

協調のスペクトル

スペクトルに沿って使用されるいくつかのレベルのコラボレーションがあります。これらのレベルは、変化に関わる人々を十分に配慮するものから人々にほとんどまたは全く関心を示さないものまであります。

協調的　　　諮問的　　指令的　　強制的

<- 引き(プル) (プッシュ)押し　->

協調的

変化への協調的なアプローチは、影響を受けた人々が関与し、変化を起こすのではなく、変化を創り出すことを意味します。これは、「プル(引き)」を作成し、人々が変化に投資することで関わりを得ることによって機能します。

「協調」の大きなジレンマは、クライアントがどの程度意思決定をするのを許すかと、変更を推奨する程度です。あまりにも多くの力を譲渡するリスクには、最適以下の自己志向的な選択する人々や、組織全体で譲渡された決定が互いに釣り合わず、解決するよりも多くの問題が生じます。

「協調」を成功させる方法は、What-Howのアプローチです。この方法では、シニアチームは戦略的決定を引き続き制御し、何が必要なのかを解決します。次に、これを実現する方法を、その下にある組織に移します。そこには、What-How展開が発生する可能性があります。

「協調」の問題は、時間と労力がかかり、これを喜んで提供できる組織が比較的少ないことです。スピードが重要で、リソースが少なくなった場合、協調作業への投資は無駄に思えるかもしれません。

諮問的

全面的な協調アプローチへの妥協は、少なくとも変化の影響を受けている人々に耳を傾けていることを示すことです。 これは、相互作用的なリアルタイムの「タウンホール」ミーティング、ディレクターのツアーなどの形を取ることができます。 Web対応のディスカッションなどの技術を使用できます。 また、提案スキームとRFC（コメントの要請）アプローチを使用することもできます。ここではコメントのために人々に計画を立てますが、受け取ったコメントを使って何をするかはまったくあなた次第です。

クライアントがプロセスを知っていることを確認し、プロセスが公正であると認識していることを確認するために、相談の際には注意が必要です。 協調から離れていくと、意思決定者に対するより高い信頼が要請されるため、より信頼される活動が必要になる可能性があります。

諮問的アプローチは、協調の関与と方向性と強要のプッシュとの間にある程度のバランスを提供する。

指令的

指令的アプローチでは、依然として高いレベルのコミュニケーションがあるかもしれませんが、現在はほとんど一方向です。組織にはどのように変化するかが伝えられています。これは、変化を追い越すための押し(プッシュ)の原則を使用しています。比較的少数の手で何が起こるかを制御することで、計画の変動のリスクは本質的に排除されます。

公開あるいは非公開されるスケジュールで何が起こり、いつ行われるかが決まります。このアプローチの問題は、クライアントが、(根拠が明らかまたは明らかでない)恐れがあるということで、変化に対するより大きな抵抗があるということです。抵抗は、特に力を持つ人から来ます（そして、力を持つ人は、若い人だということは驚くべきものです）。

抵抗の問題を軽減するためには、非常に高いレベルのコミュニケーションが必要とされ、父方と母方のアプローチが使用されます（「父親はもっとも良く知っている」＋母は「面倒をみる」）。したがって、例えば、仕事を失った人々のための寛大な退職パッケージがあるかもしれない。

強制的

最も遠い極端なところでは、クライアントや、彼らのアイデア、または彼らのニーズにほとんど注意を払わない強制的なアプローチがあります。 変更は比較的機械的な方法で実施されます

強制的なアプローチの典型は、人々が変化に遭遇したときに遭遇するショックと驚きです。 珍しいことではないが、月曜日の朝に職場に出勤すると、もはや仕事がないことが分かります。 そして国境を越えて遠くに移動しなければならないと言われるかもしれません。これは従業員を合法的に減らすために使われる戦略的手段であるかもしれません。もう一つのやり方としては、会社をいったん破産させてから、新しい会社を立ち上げて再雇用することです（これは労働組合の問題を回避するために使われています）。

すべての強制的なアプローチが非倫理的であるわけではなく、また緊急性の必要性から生まれたものもあります。 倫理は、強制的なアプローチが用いられているからではなく、変化を計画し実施している人々の価値観にあります。

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その他のコミュニケーションの技術には、

・ 同じレベルに目を位置する – クライアントが座っている場合は、あなたも座りなさい。子供と話す場合、あなたも子供の位置に合わせて座りなさい。

・ 適切な程度でアイコンタクトを使用する。 西洋文化でも、アイコンタクトを多用しすぎる、または凝視すると、不快に感じることがあります。

・ 静かな場所でコミュニケーションする。

・ 机の周りを歩けば、あなたとクライアントの間に物理的な障壁がないことを示せます。

・ あなたのボディランゲージと姿勢に配慮してください。 腕組みをしてはいけません。リラックスして、姿勢を開いたままにしてください。 あなたが聞いていることを示すためにクライアントに向かって姿勢を傾けなさい。

検証

検証とは、クライアントのアイデアや考えを確認しサポートすることを意味します。 誰もが自分の貢献が大切だと感じるはずです。 誰でも、彼らが信じられていないと思ったり、他の人が、彼らが提供するものが価値がないと思われるなら、貢献することをためらっているかもしれません。 あなたはクライアントが言うことになんでも同意する必要はありませんが、あなたはクライアントがそれを言う権利を尊重する必要があります。 人々はさまざまな視点を持っています。

アクティブ・リスニングは、人々の問題や経験を検証するのに便利なツールです。 あなたが聞いている人に、質問をしたり、うなずいたり、肯定的にうなずいたりするしぐさを使用して、彼らに積極的に聞いてみましょう。

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コラボレーション(協調)に関する注意

個々にまたはグループ内でコミュニケーションを行うときは、クライアントの特定のコミュニケーション・ニーズに対処することが重要です。 以下は役立つヒントです：

・話すことができない人々のためには支援ツールと技術を使用します。

・手話と音声言語のための通訳を利用する。 組織があらかじめ通訳サービスにアクセスできるかどうかをスーパーバイザー(上司)が教えてくれます。

・必要に応じて、書面による情報へのアクセスと翻訳が可能であることを確認します。

・グループ設定でクライアントのコミュニケーション・ニーズを満たすことができない場合など、専門家が必要と思われる場合は、上司に相談してください。